KPI en el área de Recursos humanos

La tendencia para el área de RR.HH. es la de contar con indicadores que aporten a la estrategia; sin embargo, he visto que se mencionan indicadores que tienen un impacto meramente operativo, y su utilidad es únicamente para él área, esta tendencia debería traer un cambio de paradigma de cómo se mide al área de recursos humanos; aunque con un enfoque aparente de aporte a la empresa, este termina siendo bajo y hasta nulo en la decisión estratégica de negocio; ya que mide,  la gran mayoría de las ocasiones el gasto perdiendo el foco de la inversión en el recurso humano (gente).

Este cambio de paradigma realmente se da; ya que anteriormente se hacían mediciones cualitativas (hablar de cualidades, de logros, de medición de percepciones, etc.) a unas mediciones cuantitativas, claro que representa un avance, aunque siendo realistas sigue dejando al área en un enfoque meramente operativo (es decir habla de lo que está pasando en el área para efecto de reporte suena bien, pero no refleja un aspecto proactivo hacia la estrategia del negocio).

Me hace pensar que esta; es una situación general en otras áreas; ya que algunas empresas asumen que un indicador de “desempeño del negocio” es la productividad (¿para qué sirve producir?, si no vendemos, ¿de qué sirve vender? si no es rentable, o en términos sencillos, ¿cuál es la utilidad financiera de las acciones que hacemos?), este indicador únicamente refleja el número de piezas (volumen) producidas (genéricamente hablando) en un lapso de tiempo, por sí sola la productividad es un dato meramente interesante y anecdótico.

Cuidado; no habló de que no es útil medir la productividad; si, a esta no se le miden sus factores como son: cumplimiento o logro y eficiencia, o se le compara contra el histórico, etc. (por mencionar algunos) no representa más que un dato del comportamiento del área.

Esto lo vemos hoy en día en indicadores de desempeño de RR. HH. un ejemplo es cuando medimos el costo de contratación; es una métrica que nos habla de lo mucho que estamos gastando, o lo poco que estamos invirtiendo. Tal vez, esto se deba al concepto de lo que es un KPI – Key Performance Indicator – (Indicador clave de desempeño), la duda es ¿qué es desempeño? O como interpretamos desempeño.

Según el DLE (diccionario de la lengua española) – Desempeño: Acción y efecto de desempeñar o desempeñarse.

Creo que nos deja igual la definición; por ello nos gusta hacer una diferencia en nuestro modelo de capital humano TWK® entre la palabra cumplimiento y desempeño (infografía de desempeño) bajo la óptica de un entorno laboral.

Cumplimiento: es realizar las actividades definidas en el puesto de trabajo con el volumen de trabajo y una carga laboral definida con anterioridad, para ello se debe identificar la actividad clave del puesto; que será la base para la definición del estándar de operación.

Si hablamos de un puesto cualquiera; se debería tener al menos 3 estándares:

Entendiendo que el estándar de operación: es el valor al cual el indicador debe tender bajo condiciones normales de operación, y que el personal cuente con las habilidades y destrezas necesarias para su logro.

En consecuencia, diremos que el estándar de desempeño:  Es el valor al cual se deberá obtener una tendencia de mejoría, lo que provocará que la rentabilidad del trabajo se optimice.

Bajo esta definición; cumplir sería: hacer lo que se nos contrató; esto expresado en unidades cuantitativas reales (volumen), y que expresen el contenido de trabajo, es decir, la actividad clave del puesto, pongamos un ejemplo de un puesto sencillo como: “representante de venta telefónica”

Puesto: “Representante de venta telefónica”

Se tendría entonces que este puesto de un vendedor telefónico debería al menos vender $250K por mes (segun diseño del puesto soportado en procesos y sistemas de gestión),  realizado al menos 36 llamadas diarias (definido por el sistema de gestion y su efectividad); para que se genere un beneficio de 10 veces lo que se le paga a la persona.

Si imaginamos que de los $250K su utilidad neta es del 50%, se tendría un beneficio mensual de $125K mensuales; a este trabajador, se le invierte al mes $12,500 estaríamos apenas cumpliendo con lo necesario para lo que fue contratado (estándar de operación).

Al momento de reportar estas tres métricas, no estamos hablando del desempeño del área comercial ni de la empresa, únicamente se habla de las métricas de cumplimiento del puesto y de la persona.

Entonces si se reporta contra el estándar de desempeño, estás si serían ¿métricas de desempeño de la compañía? – Tampoco ya que siguen sin hablar, o hacer mención del desempeño real del negocio.

Tal parece que estamos como al principio de este artículo, ¿qué debemos hacer para que una métrica hable del desempeño del negocio?, la respuesta está más cerca de lo que podemos imaginar y haciendo uso de las finanzas nos apoyaremos en las razones financieras.

Las razones financieras son relaciones entre dos o más conceptos (rubros o renglones) que integran los estados financieros. Y permiten compararnos con la competencia, con el sector comercial al que pertenecemos, o sencillamente con períodos pasados.

Utilizando las más sencillas de rentabilidad: es el resultado neto de varias políticas y decisiones. Las razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de la liquidez, de la administración de activos y de la administración de las deudas sobre los resultados en operación.

El propósito de este tipo de razones financieras es evaluar la rentabilidad de la empresa desde diversos puntos de vista, por ejemplo, en relación con el capital aportado, con el valor de la empresa o bien con el patrimonio de la misma.

En este tenor, más que medir el costo de contratación, ¿por qué no medir la rentabilidad de la contratación?

Esto implicaría de inicio; contar con las tres métricas por cada puesto, previamente mencionadas en este artículo (trabajo, contenido de trabajo y rentabilidad), como segundo paso se debería contar con un sistema de evaluación del desempeño que esté midiendo diariamente los indicadores; para ello, debemos enriquecer los sistemas de gestión, y proporcionarles esta herramienta a los jefes y supervisores (infografía del modelo de supervisión); así se tendría una medición real del desempeño, por último medir el aporte financiero de cada puesto, y esto nos permitiria estar en el mundo ideal en donde el área RR. HH. conoce financieramente cuanto aporta una persona, un puesto, un departamento un área.

El reto en RR. HH. no es tener métricas cuantitativas, es tener mediciones que realmente aporten al negocio, expresada en unidades monetarias no exclusivamente descritas como gastos, o la optimización de los costos.

Sí, analizamos el objetivo real de RR. HH. hablando desde una perspectiva netamente financiera.

RR. HH. es el área que me trae un recurso humano (gente de fuera de la empresa que no conoce procesos, políticas y cultura) y lo convierte en capital humano_TWK® (Modelo Capital Humano_TWK® es decir un colaborador que genere un beneficio mensual de al menos 19 veces lo que se le invierte) en un plazo de 1 año (curva de adaptación al puesto – aprendizaje). Una vez que este CH_TWK® ha desarrollado la madurez y dominado procesos, políticas y cultura, logrando un desempeño sostenible durante 2 años más, se convierte en un Talento Humano_TWK® (generando mensualmente un beneficio de más de 19 veces lo que se le invierte).

Para lograr esto deberá gestionar el conocimiento mediante el uso de competencias laborales y encapsulando el conocimiento para la conversión del capital humano_TWK®  en capital clientela, capital proceso o capital innovación.

Para ello el área de RR. HH. debería estar soportada en tres filosofías básicas: gestión de competencias, gestión del conocimiento, gestión del capital humano (infografía de gestión). Basándose en un enfoque financiero de contribución más que de medición operativa.

El área de RR. HH. debería poder medir:

• Utilidad neta por puesto: real, no la aritmética; que se obtiene al medir la utilidad neta total entre el número de trabajadores o puestos; permitiendo asi pagar por el capital humano real (CH_TWK®).
• Rentabilidad del OPEX del Capital humano
• ROI del CAPEX de RR.HH.
• ROA del CAPEX de RR.HH.
• ROI del conocimiento
• ROE de la cultura generada

Y estos; tan solo son algunos de los métricos básicos estratégicos; que reflejan fielmente el aporte y el trabajo del área de RR. HH. a la compañía, y no únicamente conocer la adecuación de competencias, número de personas contratas, costo de reclutamiento, índice de rotación, etc.

No significa que estos indicadores operacionales no sean útiles, por el contrario, permiten medir como opera el área de RR. HH. nos ayuda a saber en qué está fallando o que podría mejorar.

Una manera de cambiar nuestro enfoque en RR. HH. y hasta como compañía; es fortalecer nuestra cultura de indicadores (infografía de indicadores), haciendo una diferenciación entre indicadores estratégicos (hablan de los resultados del negocio), indicadores tácticos (hablan del resultado de un área o hasta un departamento), indicadores operacionales (hablan del resultado de un puesto o una persona), además contar con estándares de operación y de desempeño.

Y cuidado esto no es volver al área de RR. HH. fría y sin sentido humano, por el contrario, estamos siendo claros con lo que se espera de una persona en su puesto, y su métrica y supervisión diaria, esto no es microgestión, ya que permite al trabajador aprender a auto medirse y le ayudamos a tener una cultura de accountability.

Las métricas claras soportadas en las actividades diarias de un trabajador le permiten convertirse en un colaborador enfocado en las metas (estándar de desempeño) y ser el impulsor motivacional que enriquece su trabajo diario.

Si a este sistema se le culmina con la evaluación del desempeño y sus incentivos (compartir riqueza) respectivos, creamos la claridad en el road map del éxito de un colaborador.