Tiempo atrás platicaba con un cliente, es el dueño y director general de una empresa mediana a la cual le estamos llevándole un proceso de consultoría, después de presentar avances, llegamos al punto en donde le hacía falta contratar personal para ciertas posiciones; las cuales, se habían enriquecido, y al personal actual se les iba a desarrollar las competencias duras y blandas, para cumplir con los nuevos procesos rediseñados, el equipo iba a crecer en 5 personas más para la misma localidad; le desarrollamos y entregamos la ficha de competencia.
El proceso de cambio para este cliente a que aceptara como parte vital la ficha de competencia más que el perfil y los descriptivos de puesto nos llevó alrededor de 6 semanas en dónde, al menos 2 veces por semana charlábamos al respecto, en varias de estas reuniones habilitamos al gerente de RH y al coordinador de reclutamiento (denominado Atracción de talento), a que ellos presentaran las propuestas previamente diseñadas y explicadas a ellos.
Nuestro cliente trabaja para terceros en la industria automotriz así que las normas ISO las ha escuchado, pero no son de su mayor interés (ya que no se las han exigido hasta ahora); no así otras NOMs y regulaciones, su preocupación primordial era que debía tener en sus puestos “profesionistas”, es decir gente que contara con título, maestría, cuando le explicamos que en el sentido estricto deberían tener cedula profesional, su argumento era que eso no importaba.
Durante esas semanas de trabajo previo la misma gente de RH tenia ciertas dudas sobre la definición de competencia que usaríamos: “Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad”; su preocupación era que dejábamos en un segundo término a los “conocimientos” y nos importaba más el “desempeño”.
La preocupación real y profunda del personal de RH era como medir el desempeño, pese a que en la ficha de competencia habíamos especificado el Indicador clave del puesto y que le da sentido a la competencia dura y por ende a la posición, se había establecida el índice de productividad Ya se tenía diseñado el volumen y los tiempos, se había creado unidades equivalentes para medir los índice de productividad por área, se tenía perfectamente definido por cada puesto su índice de productividad y eficiencia, se había reorientado algunas actividades que no aportaban a la competencia y así enriquecer el contenido de trabajo y su volumen de trabajo. Se habían diseñado los sistemas de evaluación de desempeño para que la información fluyera de manera diaría de los reportes de avance de supervisores jefes y pudiesen evaluar al termino del mes, cumplimiento de metas y evaluar el desempeño y el cumplimento de trabajo.
La coordinadora de atracción de talento contaba con un formato de requisición para identificar nuevos talentos en caso que no estuviese diseñada la ficha de competencia, las primeras barreras las tuvo cuando buscaba una posición y aunque ya no se debía buscar por un título profesional, el jefe solicitante insistía en la importancia, al solicitarle la evidencia de conocimiento (examen) para evaluar que realmente era un profesionista según los estándares que él imponía, el jefe no paso la prueba, la misma prueba se le aplico al personal interno que tenía la misma profesión, desafortunadamente no pasaban la prueba, el dueño vio la prueba y comento eso lo vi hace muchos años ya no me acuerdo, sin embargo se le explico que esos conocimientos eran de prepa y de los primeros años de la universidad o de una ingeniería en tronco común, eran conocimientos de las tres materias de ciencias exactas Matemáticas, Física y Química, realmente esa prueba no demostraría si son profesionistas pero reflejaría que estudiaron al menos los primeros años de una carrera universitaria profesional.
El dueño acepto que realmente el hecho de tener una carrera terminada o al menos ser pasante no le aseguraba los resultados con el cliente y además no resolvería los problemas a los que la empresa se enfrentaría en su giro de negocio. Así que solicito diseñáramos una evaluación que nos permitirá evaluar la capacidad de desempeño.
En esta etapa trabajamos con los expertos, que desafortunadamente no eran los jefes ni los gerentes tan solo algunos cuantos, de ellos, diseñamos mediante un equipo tripartita (experto, atracción de talento, counselor) las evaluaciones para evidenciar la capacidad de desempeño, se trabajaron casos situacionales con diferentes tipos de respuestas y al final de este esfuerzo se logró no solo medir a los candidatos, sino establecer niveles de competencia del personal actual, lo que permitió alimentar al sistema de capacitación.
Lo interesante es que el dueño fue capaz de resolver las evaluaciones de evidencia de capacidad de desempeño, y su equipo gerencial solo los knowledge y talent, worker, esto a su vez permitió que se identificará y alimentara a los planes de desarrollo, de carrera, enriqueciendo la matriz 9-Box.
En esta segunda etapa cuando se trabajó en las entrevistas (previo a un curso a gerentes jefes y coordinadores sobre entrevistas por competencias), algunos gerentes seguían tocando temas de trabajo en equipo, liderazgo, comunicación (competencias blandas) durante su entrevista, aunque conocían el procedimiento su argumento seguía siendo no me convence porque no tiene buena” comunicación” (lo interesante es que el candidato tenia adecuada la competencia de comunicación).
En esta parte se le doto al coordinador de atracción de talento su tramo de control donde es el especialista (las competencias blandas) y se le resalto donde estaba el valor agregado que daba a la organización al ser capaz de identificar potencial y talento mediante los instrumentos y manejo de técnicas adecuadas. Este fue uno de los retos más grandes dentro del proceso de consultoría, ya que ni el mismo “reclutador” confiaba en sus competencias, y menos en sus habilidades.
Este proceso de cambio organizacional que abarco toda la empresa el personal más renuente a este nuevo enfoque fueron los “reclutadores” se identificó que en su mayoría no se sentían valorados, y que sus funciones eran muy fácilmente usurpadas por terceros y su opinión la mayoría de las ocasiones no tenía un peso definitorio en la contratación, pero si el personal de nuevo ingreso no duraba más de 1 año le recriminaban la elección.
Para trabajar con esta nueva barrera, recurrimos a la especialidad de cada puesto, al diseñar el instrumento que evidenciaría la capacidad de desempeño como coordinador de atracción de talento, y nuevamente al aplicarlo a los gerentes no pasaron; así que tuvieron que reconocer no ser los expertos, el dueño también reconoció y admitió que él; era el primero en no reconocer la labor del coordinador de atracción de talento pues seguía refiriéndose a ellos como reclutadores.
El proyecto logro los niveles de productividad y rentabilidad diseñados, el proceso de cambio genero nuevas ventajas competitivas, y logramos implementar una real cultura de competencias laborales, gestión de talento y gestión del conocimiento. Cuando el gerente de RH pudo reportar un aporte financiero real a la compañía y no solo en forma de gasto, pudimos observar su semblante de orgullo, cuando los coordinadores de atracción de talento se convirtieron en consultores internos de talento, el enfoque cambio; pues ahora gerentes jefes y supervisores reconocían el aporte de ellos a su trabajo y a la empresa.
Hubo impacto en todos los puestos, sin embargo, en esta ocasión queríamos platicarles esta historia de competencias laborales y coordinadores de atracción de talento…