Actualmente, el proceso de capacitación es un factor importante para las organizaciones,
y en esta nueva ola tecnológica y trabajo remoto, la capacitación ha encontrado
nuevas herramientas que le ayudan a llegar a una mayor cantidad de personas en
diferentes momentos, haciendo más ágil este proceso. Lejos de ser una mejora significativa
para las empresas, la capacitación sigue teniendo el mismo cuestionamiento de
antes.
¿Es efectiva la capacitación? La respuesta sigue siendo similar, pocas son las
compañías que de antemano pueden medir con certeza financiera el impacto que
tiene la capacitación del personal en sus compañías. Y no se debe a que no la
midan o que su medición sea inadecuada, se debe principalmente a aspectos de más
fondo que de métodos o instrumentos de capacitación.
Como consultor de empresas hago hincapié en cambiar de método de capacitación,
comúnmente las compañías continúan usando el método tradicional de formación
basada en la taxonomía de Benjamín Bloom, este modelo de taxonomía de objetivos
de la educación (1956), puede ser muy útil en procesos educativos con fines de
investigación (y aun así tengo mis opiniones particulares). En este rubro
hacemos mención a nuestros clientes de una taxonomía más amplia y con un
enfoque más práctico.
El modelo de Nonaka y Takeuchi (1999) de gestión del conocimiento es el más
nombrado por investigadores y académicos, ya que es de las primeras aportaciones
a la teoría sobre creación de conocimiento en las compañías, ofrece una
explicación de cómo las empresas japonesas en los años setenta y ochenta
alcanzaron el éxito, permitiendo generar nuevo conocimiento, transferirlo entre
sus miembros y materializarlo en productos, servicios y sistemas.
La empresa que proporciona capacitación a sus colaboradores deberá
plantearse una sencilla pregunta: ¿Cuál es el objetivo de proporcionar
capacitación a mis colaboradores?; las respuestas podrían ser varias, sin embargo,
enfoquémonos en las que comúnmente los empresarios nos responden: – para que
aprendan a realizar su trabajo, – para que conozcan, – para que realicen mejor su
trabajo; – para que crezcan en la compañía, etc.
Podemos observar que estas respuestas son todavía de modelos educativos, no
de modelos empresariales, la respuesta correcta que debería darnos los clientes
sería: – necesito mejorar la rentabilidad de mis colaboradores, – busco que los
conocimientos adquiridos me generen un ROI – necesito disminuir los desperdicios que el colaborador
hoy en día está generando, – requiero gestionar el conocimiento de mis
colaboradores y convertirlos en un capital que se mantenga en la compañía
(capital estructural – capital proceso, o innovación o comercial); – requiero
generar un ROA del conocimiento de mis colaboradores o – los accionistas buscan
que la cultura de la compañía me genere un ROE.
Esto significa que dé inicio deberíamos saber en términos financieros que
me interesa generar con ayuda de la capacitación, al establecer una estrategia
de capacitación será más fácil evidenciar que debemos modificar de los métodos que los que proporciono, y gestiono el proceso de capacitación.
El paso siguiente será entonces identificar si lo que me interesa es:
transferir información, transferir conocimiento o generar conocimiento. Estas tres
variables me ayudarán a identificar como será el modelo de capacitación que
ofrezca a mis colaboradores.
La transferencia de información es el método más antiguo con el que la
humanidad hemos “aprendido”, ya que se basa en el modelo educativo comúnmente usado,
si provienes de una escuela tradicional podrás ubicarlo en el proceso de
memorizar datos, tanto el ámbito matemático, social, histórico, biológico, químico,
físico, etc. Porque “aprendiste a memorizar” y después pasas a “comprender” tal vez recuerdes
en tus etapas educativas que tenías clases de lectura de comprensión (que
desaparecieron en generaciones recientes), el siguiente nivel es “aplicar” aquí
podrás identificar los múltiples ejercicios que resolvías en la escuela y uno
que otro ejercicio práctico en equipo, el nivel siguiente será “analizar” y comúnmente
a partir de los últimos años de la educación media superior y superior pasaste
buen tiempo intentando analizar los ejercicios (desafortunadamente al carecer
de un contexto más empresarial no entendíamos o peor aún seguimos sin entender
en que se aplica lo “aprendido”), los siguientes niveles son “evaluar” y “crear”
y al final de todos este modelo la pregunta obligada sería: ¿para qué me sirve como compañía que mis colaboradores sigan este método educativo?; si al menos la
mayoría de las personas que estudiaron una educación media superior
(preparatoria, bachillerato, carrera técnica) cursaron calculo diferencial e
integral, y desconocen cómo aplicar dichos conocimientos en la compañía.
Significa que la transferencia de conocimiento ¿no es un método útil?, por
el contrario, tiene una utilidad, sin embargo, es muy tardado de aplicar en las organizaciones
más cuando nuestro negocio es generar riquezas para todos los elementos de la
relación comercial. Si lo que la compañía busca es que el colaborador sea capaz
de repetir información tales como leyes, normas, regulaciones, se debe usar este
modelo al pie de la letra, comprendiéndolo no interpretándolo.
La transferencia de conocimiento consiste en el nivel que las compañías buscamos
en un inicio del proceso de capacitación y es proporcionarle al trabajador el
conocimiento de aplicación en los contextos laborales.
Si hablamos de la gestión del conocimiento conforme al modelo de Nonaka y
Takeuchi debemos identificar que la etapa inicial de la creación del
conocimiento es el nivel de conocimiento “tácito“; el cual se obtiene de la
cultura de la organización (se refleja por el clima organizacional que se tiene
dentro de la empresa “cultura vs clima”), coloquialmente hablando es: como comúnmente
se resuelven las situaciones dentro del la empresa, el área o el departamento,
el siguiente nivel son las “generalizaciones” aquí son recetas, tips o formas
para solucionar las cuales carecen de un método científico y se hacen así las
cosas por imitación experiencia etc. Aunque en estos dos niveles existe conocimiento;
estos pueden estar plagados de basura cognitiva, que a la larga perjudica a la compañía,
por ello el departamento de capacitación deberá gestionar este conocimiento
para eliminar esos conocimientos que no son útiles a la empresa.
El siguiente nivel se denomina “taxonomía” aquí consiste en las
clasificaciones que la empresa realiza de su conocimiento, en este nivel podemos
identificar Leyes, normas, regulaciones, políticas. Este conocimiento deberá ser
aplicado al pie de la letra, es vital que entendamos que en este rubro el
conocimiento no es interpretativo.
El siguiente nivel será de “esquema” y aquí se subdivide en “herramientas, técnicas,
modelos o procesos, sistemas o filosofías” y consiste en que a los
colaboradores se les debe capacitar más que en teorías o conceptos, se deberá capacitar
en las herramientas y sus usos, las técnicas de aplicación y cuando se utilizan
según el proceso diseñado.
El último nivel es el conocimiento “explicito” el cual puede ser para “mejora”
o “innovación” y consiste en que el colaborador una vez que ha pasado por todo
el modelo de gestión de conocimiento puede crear conocimiento que le ayude a
mejorar algo dentro de la compañía o bien innovar y crear capital innovación.
Y es en este nivel donde se puede entender a la capacitación como proceso
para “generar conocimiento” y por ende este conocimiento se deberá convertir o
bien tangibilizar en algo que permanezca dentro de la compañía aun cuando el
colaborador no este.
A este proceso se denomina convertir el capital humano en capital
estructural, que puede ser capital clientela (filosofías comerciales de marketing,
venta y servicio que atraigan a los clientes), capital proceso (procesos rentables
que mejoren la experiencia de nuestros clientes) y capital innovación (nuevos productos
o servicios que incrementen los ingresos a la empresa).
Como podemos ver, elegir un buen modelo de gestión de la capacitación tendrá
un verdadero impacto en la compañía, y nos ayudara no solo a atiborrar a
nuestros colaboradores de conocimientos, que no saben cómo aplicar o, por el contrario, son procesos efervescentes que logran impulsos emocionales temporales
y se diluyen conforme el tiempo pasa, sin generar un cambio significativo.
Hoy en día muchas empresas se han volcado en usar medios digitales
esperando mejorar la capacitación y continúan produciendo los mismos pobres
resultados de capacitación (claro, ahora con un mayor costo).
Para poder implementar adecuadamente un modelo de gestión del conocimiento
de Nonaka y Takeuchi no bastará con seguir el modelo, debemos aplicar ingeniería
al proceso de capacitación mediante herramientas que nos ayuden a medir
cuantitativamente los resultados, para ello podremos usar herramientas como “diagrama
SIPOC”, diagrama de “tortuga”, la herramienta 5w1H, y medir factores reales
como productividad, logro eficiencia y rentabilidad.
Y no seguir creyendo que los modelos cualitativos ayudan o son “más humanos”
con el colaborador, ya que estos en lugar de ayudarlos los engañan a ellos y a los
integrantes de la compañía y al final cuando se deben des incorporar de la empresa no
saben ¿por qué fue?; si ellos en apariencia cumplían y daban resultados.
El cambio de pensamiento de solo transferir información (método tradicional
de la capacitación) hacia un enfoque de gestionar el conocimiento es una
estrategia que beneficia a la empresa, al colaborador, a los clientes y a la
sociedad generando entornos más competitivos. Permitiendo cuestionar ¿cuánto ROA
genero el área de capacitación el último año?