Uno de los retos organizacionales que nos enfrentamos como compañías es la administración del talento humano, por ello es importante acotar el talento humano en la óptica financiera de una compañía, de tal forma definiremos que un talento humano es aquel colaborador que excede sus metas de manera sostenible y rentablemente.
Actualmente, es fácil dejarse llevar por las tendencias romantizadas de empresas ideales en donde todos los colaboradores son talento humano; aun cuando ni siquiera cumplan con los objetivos de su puesto. Y esto se debe a la falacia de las redes sociales en donde se refleja culturas inexistentes o maquilladas para la fotografía del post, aunque no todo es tan oscuro; hay cierta verdad parcial en esas imágenes que vemos en los post de “expertos organizacionales que se esfuerzan en romantizar al talento humano”
He tenido oportunidad de participar y colaborar con empresarios y directivos de diferentes compañías de giros y tamaños diferentes y en lo reducido de una reunión de metas financieras de la empresa, los comentarios no varían en términos de resultados y las posiciones perceptuales de los directivos siempre terminan reduciéndose a que dentro de la compañía se tienen personal con talento, pero no se administra.
Recientemente, participé en una reunión con un equipo directivo, la cabeza de RRHH reporto que al menos el 70% del personal de la compañía, había sido evaluado como talento humano, al momento de revisar resultados anuales la respuesta era la misma, no se había alcanzado los resultados que requería la empresa, los directivos de las otras áreas presentaron diferentes argumentos del porqué no se había logrado, y agrupando serían aspectos estructurales (mercado, logística, infraestructura, modelo de negocio), los procesos y el personal.
En la primera intervención que tuve en la reunión pregunte – ¿Esto significa que el 30% de los colaboradores que no son de talento afectaron los resultados globales de una compañía? El equipo directivo asintió con la cabeza con cierta incertidumbre ante la pregunta, al parecer la respuesta era obvia, iniciemos con recortes de esas personas que no son talento humano a fin de asegurar los resultados para próximo el año.
Durante unos momentos se inició una identificación de culpables y responsables; entonces les plantee que se interprete el concepto de talento humano desde la óptica financiera, la primera idea que les pedí que asumieran es: “Talento humano es aquel colaborador que excede el cumplimiento de manera sostenible a lo largo del periodo, con la rentabilidad diseñada y adaptándose al entorno cambiante del mercado”.
Al principio la idea les pareció demasiado sencilla, con esta nueva medición se identificó que ese 70% de los colaboradores no eran de talento, ya que no habían sido capaces de adaptarse a un entorno cambiante por factores fuera de su alcance.
La segunda idea que plantee fue: que se requiere para que cualquier persona se adapte a entornos cambiantes y para no ser tan extenso se redujo a dos factores, actitud y aptitud (comúnmente siempre son estos), al final el factor común tendía a la actitud; se nos presentaba entonces el callejón sin salida que desde siempre hemos tenido las compañías.
Así que fuimos más profundos buscando resolver la pregunta ¿por qué el personal tenía esa actitud que afecta tanto a la organización? Las opciones eran tan variadas y tan ilógicas que buscamos agruparlas en: aspectos personales, profesionales, relaciones laborales, motivaciones, habíamos entrado en un callejón sin salida, ya que al final pareciera que todo se resolvería con motivación en las escalas de: poder, reconocimiento o dinero.
En este punto hice la pregunta usando la técnica ¿What If?, y la pregunta era sencilla, – ¿Qué sucedería si nos enfocamos a la aptitud? Los directivos respondieron sin pensarlo mucho lo podríamos cubrir mediante capacitación y eso tiene un poco afectación en la motivación, entonces continúe preguntando – ¿Estamos seguros de que el personal sabe cómo hacer su trabajo?, – ¿Tenemos procesos estándares? Y sin permitir que respondieran lance una última pregunta – ¿Estamos administrando el conocimiento de la empresa?
Ante esta tríada de preguntas las respuestas fueron inexactas y presentaban verdades a medias o bien supuestos, la respuesta que aparentemente respondía las tres preguntas fue, – “Contamos con la certificación ISO”.
Se presentó un silencio, y aproveché para comentar– Si es que nuestros procesos son estándares y el personal los cumple al 100% y con ellos no logramos las metas financieras, deberías modificarlos o enriquecerlos.
El equipo directivo lo pensó unos momentos y fue cuando se presentaron los argumentos, – bueno; no todo el personal cumple el proceso al 100%, o bien – por aspectos comerciales, no cumplimos los procesos y ocasionalmente se rompen políticas, algunos más decían – no en todas las áreas tenemos procesos estándares, y continuaron con argumentos tan válidos como la misma vida de la empresa.
Fue cuando se mencionó lo que sucede es que tenemos una cultura de apaga fuegos, y aquellos colaboradores de son los mejores apagando esos pequeños incendios, los hemos considerado talento humano, el financiero intervino admitiendo eso y agrego, y esas “extras” que hacemos se comen la utilidad o se convierten en gastos que aceptamos como normales.
Se planteó la idea primero de aceptar que no tenemos tanto talento humano como se creía y se aceptó que el conocimiento (know how) de la compañía no se tenía administrado y convertido en capital proceso, capital innovación o capital clientela, y la tercera idea que se logró aceptar es que no conocíamos la rentabilidad de los procesos y únicamente manejamos la rentabilidad global por área.
El plan de acción tuvo tres pilares:
- Pilar del conocimiento: Definir, enriquecer y documentar el conocimiento (know how) y convertirlo en capital proceso, capital innovación, capital clientela (es decir convertir el capital estructural en capital innovación), establecer teoría del control en los mismos, implementando check point y trigger (controladores y observadores) y estos últimos convertirlos en políticas ágiles.
- Pilar de la rentabilidad: Definir y medir la rentabilidad de los procesos, de los puestos y del personal, diferenciando el recurso humano del capital humano y del talento humano.
- Pilar Talento humano: establecer dos objetivos globales para la compañía en cuanto al personal: 1) Convertir el recurso humano en capital humano (es decir, personal que genere un beneficio de 19 veces su sueldo) y como 2) Convertir el capital humano en talento humano (personal que genere un beneficio de más de 19 veces el valor de su sueldo), para ambos casos debe ser sostenible en 12 meses para su clasificación y medición.
Asegurar el know how de la compañía mediante procesos, check point y trigger aseguran los resultados financieros, disminuye que el personal asuma actitudes inadecuadas que afecten a la compañía. Y gracias al enfoque de rentabilidad, el personal conoce que se espera de él, y de qué manera contribuye al logro de las metas y como puede hacerse merecedor de un extra financiero con medidas cuantificable fáciles de medir con base en su esfuerzo y por consecuencia no hay supuestos que impacten su actitud.
El mayor reto que enfrentamos al inicio de este fue la concientización de medir realmente al personal; no por metas finales, sino metas diarias, semanales y mensuales, ya que al estar acostumbrados medirlos y justificarlos al término del periodo; el colaborador trasladaba la responsabilidad del incumplimiento fuera de su tramo de control y en consecuencia ellos asumían que no era factible lograr las metas financieras y afectaba su actitud, pues al parecer la empresa les pedía mucho y les daba muy poco, un buen ejercicio al tener el “know how” administrado en procesos la cultura del apaga fuegos se redujo drásticamente.